Сегодня Сергей Сафин расскажет, с какими финансовыми проблемами он столкнулся, занимаясь продажей цветов в Казани, и как все решилось.

Проблема: Сергей вел учет бессистемно и нерегулярно, сначала все было в порядке, потом стало не хватать денег. Не получилось посмотреть на цифры и быстро найти решение, потому что нормального учета не было. Замкнутый круг.

За четыре месяца нам удалось помочь Сергею навести порядок.

Передаем ему слово

О бизнесе

Мы продаем цветы в Казани, делаем экспозиции, букеты. У нас всего один магазин, его площадь 400 кв. м., есть собственный отдел продаж и контроль качества. Логистикой закрываем весь город, 20% продаж — уличный трафик и 80% через интернет.

Получается, мы как целое производство с департаментом качества и самые крупные по объему продаж в городе из несетевых магазинов.

Зачем считать, когда все хорошо

Мы росли, все было нормально, потом появились кассовые разрывы: бизнес прибыльный, а денег нет. Первым порывом стали брать кредиты и отсрочки у поставщиков, но из-за этого нагрузка на бизнес увеличилась и мы просто перестали видеть деньги.

Стало ясно, что контроля нет: вроде помещаемся в бюджет, а по факту помещаемся, но не везде. Потом стало ясно — кассовый разрыв произошел потому, что оплата поставщикам пересекалась с выдачей зарплаты сотрудникам и оплатой аренды.

Как боролись с  кассовым разрывом

  1. Построили финансовую модель.
  2. Составили платежный календарь для прогнозирования расходов.
  3. Построили отчет о прибылях и убытках для расчета эффективности каждой недели работы.
  4. Посчитали сезонность для прогноза на будущие периоды.
  5. Изменили периодичность оплат: раньше поставщикам, аренду и зарплату платили в начале недели. Теперь поставщикам платим в конце недели.

К таблицам не совсем еще привыкли, но с финансовой моделью кассовые разрывы исчезли. Теперь я знаю сколько стоит день работы компании. Для меня это важно, потому что идет планирование бюджета на недельном горизонте.

Для меня был основной инсайт — я знаю сколько стоит день работы моей компании.

Цветы быстро портятся, поэтому у нас две поставки в неделю и полная оборачиваемость происходит за 3,5 дня. Нужно постоянно держать руку на пульсе.

Исходя из того, сколько мы стоим в день, внедрили планирование по продажам. Этим устранили ошибки в мотивации отдела продаж: не переплачиваем, но мотивируем сотрудников, не выходя из бюджета.

Узнали, что рекламный бюджет у нас вообще от продаж не зависит. Раньше, если выручка падала, на рекламу деньги не урезали. Приняли решение увеличивать каналы и площадки продаж, запустили целую цепочку по реструктуризации отдела маркетинга.

Очень помогает платежный календарь, который мы сделали. Сотрудник ежедневно заносит туда расходы и доходы — это идеально для недельного планирования. Эта полезная финансовая привычка предотвращает кассовый разрыв и  помогает легко ответить на вопрос, сколько мы можем потратить ежедневно.

Планы

Собираемся закрывать филиал в Набережных Челнах. Каждый месяц он уходил в минус и вырывал деньги из оборотки. Может быть, потом перегруппируемся и снова откроемся, надо считать.

В этом году мы закрываем большой объем обязательств, поэтому будем четко следить за расходами.

Планов по кратному увеличению бизнеса пока не строим, по крайней мере до апреля. Цветочный бизнес сезонный, поэтому переходить к планированию можно после всех праздников.

Вывод

Самое важное для меня: смотришь на таблицы и понимаешь, что у тебя в бизнесе происходит — уходит стресс.

То есть, если ситуация не очень хорошая, важно же знать, насколько она нехорошая в цифрах, чтобы можно было сесть и проанализировать, найти решение. Одними эмоциями и интуитивно нельзя управлять бизнесом.

Тоже самое — если хорошая ситуация, насколько она хорошая? Почему она хорошая? Что можно улучшить еще?

Исчезли кассовые разрывы.

Конечно, мне не очень интересно смотреть на громоздкие таблицы. Классно, что можно в любой момент поднять информацию и в этом плане спокойно, что все учитывается.

Берегите финансы! Ваш Финолог.