Для одних предпринимателей финансовая отчетность — это надежный инструмент управления бизнесом. Для других — бесполезная трата времени и геморрой. Ведь сколько деньги ни считай, больше их не станет. Предприниматели думают, что достаточно принимать интуитивно разумные решения и бизнес будет расти как на дрожжах. Однако, это верное на первый взгляд суждение опровергает история Константина, который из-за таких действий едва не потерял компанию.

Интуиция и амбиции ведут бизнес к разорению

Константин работал технологом на керамическом производстве. Он знал, как делать хорошую и недорогую плитку, хотел зарабатывать больше и не зависеть от шефа. Поэтому Константин решил попробовать себя в собственном бизнесе — уволился и основал компанию по производству кафельной плитки. Он отлично разбирался в технологии и знал, как сделать по-настоящему качественный продукт. На накопленные деньги Константин арендовал помещение, купил оборудование для производственной линии, нанял толкового технолога и выстроил производственную цепочку. В итоге, себестоимость вышла на 10% ниже, чем среднерыночная. Можно было не ломить цену на плитку — продавать дешевле конкурентов на 20% и при этом зарабатывать.

«Прекрасно, — радовался Константин, — у меня уже есть отличный продукт. Раскупать его будут на ура. Теперь, главное, встать с этим продуктом на полку, и рынок мой».

Константин считал, что главное — захватить рынок. Поэтому бросил все усилия, чтобы собрать «звездную» команду менеджеров, которые много продают. Каждому менеджеру он платил фиксированный оклад — 60 тыс. рублей, проценты за вход в новые магазины и премии — 2% от продаж. Менеджеры брали штурмом магазин за магазином, контракты заключались пачками. Константин следил только за количеством продаж и не обращал внимания на их качество, а про финансовую отчетность так и вообще забыл. Константин был доволен.

Чтобы экспансия проходила еще быстрее и успешнее, Константин предложил магазинам царские условия — плитку отдавал либо под реализацию, либо с отсрочкой до четырех месяцев. А чтобы обеспечить необходимый объем производства, взял кредит под 15% годовых. «Главное, занять полку, — рассуждал Константин, — а дальше люди сами начнут раскупать мою плитку».

Результат, не заставил себя ждать — через два месяца во всех магазинах стояла плитка Константина. Вот только раскупалась она в гораздо меньших объемах, чем это ему грезилось. С опозданием Константин понял, что где-то ошибся. Его бизнес, как огромный монстр быстро рос за счет новых контрактов, обороты были огромные, но денег Константин почему-то не видел. Наоборот, бизнес пожирал деньги — убыток с открытия компании уже достиг 15 млн рублей и продолжал увеличиваться. Но из-за чего это происходило, в чем были ошибки, Константин не понимал.

Финансовая отчетность выявляет проблемы

Когда бизнес разрастается, им невозможно управлять в ручном режиме — слишком много всего происходит одновременно, и непонятно, за чем следить в первую очередь. Финансовая отчетность отлично расставляет все по своим местам: показывает выручку компании, количество переменных и постоянных расходов, все виды прибылей, сумму налогов и чистую прибыль, оборотный капитал. По отчетности видно, из-за чего бизнес может быть убыточным. Например, расходов больше, чем дохода, прибыль есть, а из-за оборотного капитала денежный поток в минусе.Финансовая отчетность подсказывает, куда направить усилия: сокращать расходы, генерировать выручку, уменьшить отсрочку или разморозить склад.

Далеко не каждый предприниматель способен увидеть проблемы без расчетов. Когда у Константина стало не хватать денег, он понял, что с помощью одной интуиции управлять не получится и дальше действовать вслепую денег нет. Он решил научиться правильно управлять бизнесом при помощи финансовой отчетности.

Первое, что Константин осознал — он закопал слишком много денег в дебиторскую задолженность.

У Константина много контрактов, по которым нужно произвести и отгрузить дилерам 50 000 м2 плитки, за которые они заплатят только через 4 месяца. Из-за этого Константин постоянно попадает в кассовый разрыв и сталкивается с нехваткой денег на производство новой партии плитки.

Кроме того, анализ продаж показал, что есть магазины, в которых плитка продается хорошо, а есть те, где она стоит колом. Отсюда возникло понимание, что надо сделать ставку на магазины, где товар хорошо расходится и передоговориться с ними об уменьшении отсрочки платежа до двух месяцев. А сотрудничество с магазинами с низкими продажами прекратить.

Второе, что подсказала финансовая отчетность — количество постоянных расходов в его компании в пять раз больше, чем он может себе позволить. Пришлось думать, как перевести постоянные расходы в переменные. Выяснилось, что система мотивации продажников работает неправильно и их оклад можно уменьшить. По сути, менеджеры получали три бонуса за одну и ту же работу: за привлеченный новый магазин, за то, что магазин поставил товар на полку и за то, что потом продал его. К тому же менеджеры заключали контракты с большими отсрочками и скидками. Так им было проще продавать — они получали свой бонус, а о том, что у компании нет денег на выплату этого бонуса, их не касалось.

Константин переосмыслил роль продажников и их мотивацию. Стало понятно, что не нужен такой большой отдел — половину людей сократили. Для оставшихся сотрудников разработали KPI, распределили ответственность в цепочке создания ценности, привязали каждого к конкретному плану. Фиксированный оклад урезали вдвое, а из трех бонусов оставили один.

Уже эти пожарные меры сократили ежемесячные расходы вдвое. Но главное, Константин осознал, что нужно действовать на основе расчетов финансовых показателей, чтобы зарабатывать, а не терять деньги.

Бизнес выходит из кризиса

Константин понял, что бизнес надо было начинать с расчета финансовой модели, в которой можно прописать будущий сценарий развития, наглядно увидеть цифры и спланировать сокращение или увеличение показателей.

Он был уверен, что для успешного бизнеса главное — сделать качественный продукт и нанять «звездных» менеджеров по продажам, чтобы обеспечить максимальное присутствие в магазинах. Еще Константин понял, что упустил важную составляющую продаж — рекламу. Поэтому первым делом запустил рекламную кампанию, чтобы стимулировать продажи в ключевых торговых точках. И ввел в компании должность специалиста по сопровождению, чтобы быть в постоянном контакте с управляющими магазинов. Эти нововведения сразу увеличили продажи на 10%.

Второй ошибкой было взять кредит на увеличение производства без спроса на продукцию. Заемные деньги нужны в бизнесе для ускоренного финансирования какого-то процесса. Например, если Константин понимает, что ему хватает денег для производства только 50 000 м2 плитки, а стабильный спрос — 70 000 м2, то можно взять кредит для увеличения производства. Кредит выгоден, если помогает заработать в разы больше денег, чем количество выплаченных по нему процентов. Брать кредит, чтобы подстраховаться, не стоит.

Основные ошибки предпринимателя:

— Не делал рекламу для продвижения и узнаваемости бренда, а все деньги вложил в присутствие в торговых точках.

Неправильно выстроил мотивацию для отдела продаж: большой оклад, менеджеры не отвечали за отсрочки и скидки, а только за объем заключенных договоров.

— Отдавал товар с большой отсрочкой, а денег на производство новой партии не хватало

— Сразу начал экспансию в максимальное количество магазинов, вместо того, чтобы сосредоточиться на ключевых партнерах.

— Взял кредит на развитие до того, как выстроил работающую бизнес-модель.

Все эти ошибки можно было заметить гораздо раньше, если бы Константин сразу грамотно анализировал собственную финансовую отчетность. Но стратегия предпринимателя строилась на интуиции и амбициозных решениях, которые казались разумными, а в действительности чуть не убили бизнес.

Результаты, о которых не стыдно рассказать

Константин своевременно выявил ошибки и сумел:

— Сократить ежемесячные расходы вдвое;

— Выстроить новую систему мотивации для сотрудников и распределить между ними ответственность

— Выявить партнеров — магазины, которые приносят основной доход;

— Увидеть, как отсрочка платежа для клиентов влияет на количество денег в компании и принять меры по сокращению отсрочек и работе по предоплате;

— Просчитать бизнес-модель, которая генерирует прибыль;

— Выстроить управленческий учет, который будет гибким и в будущем поможет принимать верные решения.

Согласитесь, неплохой результат?