Вадим владелец сети кафе. Как и многие предприниматели, он рассуждал так: «Мне не нужно разбираться в учете, чтобы эффективно строить бизнес и увеличивать прибыль. Для учета есть бухгалтер». Он сделал главбуха ответственным за финансы, а сам стал строить и развивать бизнес. Но спустя четыре года очень пожалел о своем решении.

Суеты много, а прибыли нет

Четыре года назад Вадим открыл первое кафе. Сейчас у него их шесть. Для ресторатора очень важно не прогадать с местом, а у Вадима был нюх на проходные места. Ни одно из шести заведений не пустовало, все работали в плюс, но в какой-то момент Вадим осознал, что с бизнесом что-то не так. Суеты много, а прибыль не увеличивается.

Вадим пришел к бухгалтеру и тот подтвердил его догадку. Оборот компании за четыре года сильно вырос, а прибыль почти не изменилась. Бизнес работал неэффективно, но в чем была загвоздка — бухгалтер сказать не мог. Вадим решил вникнуть в финансы и понять, как они работают. Иначе он так и будет работать ради поддержания бизнеса, но ничего не заработает себе в карман.

Неожиданные открытия

Вадим никогда не уделял внимания ассортименту. Знаете, есть кафе, в которых меню размером с «Войну и мир»? Полчаса листаешь, а все еще в разделе «Салаты». Вот и Вадим считал, что чем больше блюд, тем лучше. А еще лучше, если все эти блюда «богатые»: стейки, креветки, седло барашка. «Они дороже стоят, на них можно больше заработать», — рассуждал Вадим. Ему и в голову не приходило, что с таким ассортиментом возникало сразу две проблемы.

Первая проблема. Вадим никогда не считал, сколько прибыли ему приносит каждое блюдо. Цены формировал так — брал средние по рынку или чуть ниже. Себестоимость продуктового набора прикидывал примерно или вовсе не считал и запускал блюдо в производство. Он был уверен, что зарабатывает на стейках и креветках, но когда сделал на курсе расчеты, ему захотелось плакать. Дорогие блюда, на которые он делал ставку и рекламировал, продавались плохо, а зарабатывал он на простых блюдах вроде блинов и пирожков. Сначала для анализа Вадим взял одно блюдо из «дорогого» меню и одно из «обычного».

В общем, картина получилась следующая. Простые блюда имеют высокую маржинальность, хорошо продаются и их легко готовить. Дорогие блюда вроде стейков из мраморной говядины заказывают редко, а в закупке ингредиенты стоят дорого, и такие блюда готовить сложно.

Затем Вадим провел ABC-анализ продаж, о котором узнал на курсе. Анализ расставил все по своим местам и дал понимание, какие блюда приносят большую часть прибыли.

Вторая проблема. Чтобы поддерживать большой ассортимент блюд, Вадиму приходилось держать значительный запас продуктов в каждом кафе. Он прикинул, что в одном морозильнике у него «заморожено» в среднем около 80 000 рублей. А таких морозильников на всю сеть 18. Итого, почти 1,5 миллиона рублей. Но самое обидное, что забиты они как раз мраморной говядиной и прочими продуктами, блюда из которых не хотят покупать. Оборачиваемость этих запасов низкая, прибыли бизнесу они приносят мало.

Другое открытие, которое сделал Вадим, касалось повторных продаж. На курсе рассказали, что такое стоимость привлечения нового клиента, стоимость удержания старого и как это посчитать. Вадим посчитал «по науке» и понял, что привлечь нового клиента гораздо дороже, чем повторно продать тому, кто уже купил. У Вадима действовала система лояльности — если заказ был больше трех тысяч, клиент получал дисконтную карту. Вадим попросил менеджеров посчитать, сколько таких клиентов приходит повторно. Оказалось, что из 20 владельцев дисконтной карты в кафе возвращается только 1. Это расстроило Вадима, и он стал искать причину.

Конечно, можно было списать все на то, что люди забывали брать с собой карты, но Вадим забил тревогу и провел масштабный опрос посетителей. Оказалось, было много нареканий к скорости обслуживания и качеству еды. Люди не горели желанием возвращаться. Его кафе спасало лишь удачное местоположение и вливания в рекламу, на которые тот не скупился.

Неожиданно для себя Вадим понял, что бизнес, который он считал процветающим, серьезно болен. Невидимая опухоль уже давно высасывает его ресурсы.

Полная перезагрузка

Отчетность подсказала Вадиму, куда нужно приложить усилия. Вместе с шеф-поваром они перетрясли всю линейку блюд, фокусируясь на двух моментах:

— блюда должны пользоваться спросом;

— ингредиенты большей части блюд должны совпадать, чтобы не плодить запасы продуктов.

Затем Вадим взялся за реорганизацию производства. До сих пор каждое кафе было автономно. Все лепили пирожки, пельмени, делали фарш и т. д. Теперь же Вадим выделил цех, который делал полуфабрикаты (пирожки, пельмени, фарш и т. д.) для всей сети. Это позволило сократить число поваров и снизить издержки сети на 40%.

Наконец, уменьшение ассортимента положительно отразилось на качестве. Поварам было гораздо проще хорошо готовить 15 блюд, чем 150. Качество выросло, но Вадиму этого было мало. Он ввел жесткую обратную связь — дал клиентам возможность распределить чаевые между кухней и официантами. Это стимулировало поваров работать лучше и легко выявляла тех, кто готовил плохо.

Эти меры дали результат — теперь 6 клиентов из 20 возвращались в кафе. Кроме того, Вадим уменьшил хаотичное вливание в рекламу. В результате всех этих мер, прибыль выросла на 40%. Теперь Вадим знает, как управлять финансами без ошибок. Он знает, в каком направлении развивать бизнес и как следить за его эффективностью.

В результате всех этих мер, прибыль Вадима выросла на 40%. Теперь Вадим знает, в каком направлении развивать бизнес и следит за его эффективностью.

Результаты, о которых не стыдно рассказать

Вадим решил проблемы своего бизнеса:

— Убрал из меню блюда с низкой маржинальностью и оборачиваемостью;

— Снизил издержки сети на 40% за счет создания цеха полуфабрикатов;

— Уменьшил затраты на рекламу;

— Увеличил повторные продажи в 6 раз за счет улучшения качества услуг;

— Увеличил прибыль на 40%.