Мы любим повторять все по сто раз. Поэтому: качественное планирование состоит из трех частей — трех отчетов, трех китов, на которых стоят три слона, которые держат Землю, ну, вы поняли.

Отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс — взаимосвязаны.

Финансовая модель, которую мы разбирали в письмах и на вебинарах, подходит для розницы, услуг и производства. На практике мы столкнулись с тем, что у многих проектный бизнес, в котором есть свои особенности.

Что нужно учитывать в отчетности проектного бизнеса

Расходы делить на прямые и косвенные

Прямые расходы — расходы на проект. Чем больше проектов, тем больше прямых расходов. Косвенные расходы — расходы на компанию в целом, когда их много — это плохо. Если проектов не будет, значит выручки не будет, а косвенные расходы все равно придется нести.

В идеальном сферическом бизнесе в вакууме существуют только прямые расходы. В жестокой реальности есть как минимум расходы на офис и оклады, которые тянут нас на дно устойчивости.

Считать рентабельность каждого проекта и сравнивать со средним

Реалии для тех, кто занимается государственными или тендерами с крупными компаниями: обычно за большой выручкой скрываются огромные прямые расходы и космические отсрочки платежей.

Получается, что денег много, а рентабельность в несколько раз ниже, чем у маленьких коммерческих проектов. Сравнивать рентабельность конкретного бизнеса нужно с рентабельностью по валовой прибыли, она считается так:

Признавать выручку крупных проектов промежуточными актами

Например, проект длится полгода. Выручку за него вы запишете себе только через шесть месяцев. А по методу соответствия, прямые расходы на проект нужно отразить в тот же месяц, что и выручку. Из-за этого общая рентабельность бизнеса по месяцам в отчете будет прыгать.

Что можно сделать:

  1. расписать план работ;
  2. разделить его на три части;
  3. признать выручку по частям раз в два месяца.

Это удобно с точки зрения учета и перестраховки: когда клиент подписывает акт, он принимает часть работ. Если в итоге ему что-то не понравится и он попытается заставить вас переделать вообще все — у вас есть доказательство того, что в процессе клиента все устраивало.

Считать дебиторку по каждому крупному клиенту отдельно

Сервисы и автоматизированные CRM, которые считают общую дебиторскую задолженность — это удобно и классно, но у них бывают погрешности. Приходится перепроверять.

В случае с парой крупных клиентов, у которых несколько больших проектов с разными отсрочками и системами оплат лучше считать дебиторку по каждому клиенту. Нормально писать клиенту и пытать за просроченные оплаты. Не беритесь за новый проект с клиентом, который просрочил все, что можно, потому что задолженность будет расти.

Делаем выводы

Большие косвенные расходы и отсутствие прямых помогут быстро достичь дна

Пример: в дизайн-студиях или у программистов крутые специалисты сидят на окладе (косвенные расходы) и участвуют во всех проектах.

Как преодолеть: используйте почасовую отмечалку работы типа RescueTime, HourStack, Toggl. Найдите команду на аутсорсе и делегируйте простые задачи.

Себестоимость проекта может меняться, а выручка — нет

Пример: сотрудники фиксируют рабочие часы под проект. Может получиться, что в одном месяце сотрудник работал на проекте больше часов, чем в другом. Если ставка фиксированная, платить придется больше, а с клиентом уже договорились на определенную ежемесячную оплату.

Как преодолеть: ставьте специалисту ограничения по часам или оставляйте за собой право повышать цену.

Составляйте смету под каждый проект

До заключения договора составьте смету, в которой пропишете сроки, объемы, необходимые ресурсы и стоимость работы. Посчитайте примерную рентабельность проекта и риски или постройте платежный календарь с диаграммой Ганта.