Факторинг

Компания Александра поставляет полуфабрикаты в крупные торговые сети, отели и рестораны. Крупные клиенты работают только с отсрочкой платежа на месяц. Из-за этого у Александра сокращается оборот средств и может произойти кассовый разрыв. Мы предложили Александру факторинг, чтобы освободить деньги из оборотного капитала.

Факторинг — это переуступка прав требования. Александр поставил полуфабрикатов на миллион рублей, получил от торговой сети счет-фактуру о том, что полуфабрикаты приняли и заплатят за них через месяц. Александр несет счет-фактуру в банк, в банке все проверяют и платят Александру примерно 70% от суммы, то есть 700  000 ₽. За это банк берет себе примерно 1−1,5%, зато деньги за поставку Александр получает сразу. 300  000 ₽ остатка торговая сеть платит Александру через месяц и тогда же рассчитывается с банком. Упрощенно это называется продажа дебиторки.

Факторинг через банк работает, если клиент — крупная компания. В случае Александра примерно половина клиентов подошла под требования банка, по ним сразу получили половину дебиторки. В итоге освободили 5 000  000 ₽ из оборотного капитала: часть потратили на выплату дивидендов, часть на модернизацию производства.

Реклама

Олег — собственник компании, которая занимается налоговым планированием, средний чек 150 000−300 000 ₽. Денег стало не хватать, а рекламы делали много, поэтому мы с Олегом подумали и решили ввести систему сквозной аналитики, чтобы посмотреть, от каких каналов можно отказаться.

Из инстаграма приходила половина клиентов и получались самые дешевые заявки. После анализа выяснилось, что лиды из инстаграма были с самой плохой конверсией и самыми низкими чеками: средний чек из инстаграма — 30 000 ₽. С учетом денег на рекламу и выплат бонусов, маржа получалась практически нулевая.

В итоге от рекламы в инстаграме отказались, снизили рекламный бюджет и у менеджеров по продажам освободилось время на обработку более платежеспособных лидов. Они стали обрабатывать качественнее, конверсия выросла и сократился срок сделки. Выручка компании выросла на 22%.

Перевод на сдельную оплату труда

В строительно-монтажной организации рабочим платили фиксированный оклад выше рынка, потому что думали, что так легче привлечь профессионалов. Кроме фикса, платили большие бонусы, если проект сдавали вовремя и клиент ставил высокую оценку в NPS.

Бригад было много, поэтому собственник задумался о контроле качества и попросил знакомого прораба стать тайным покупателем в одной из бригад, пообщаться и посмотреть как люди работают. Выяснилось, что все бригады относились к бонусам, как к случайному процессу — фикс итак хороший, а бонусам просто радовались, как лотерею выиграли. На объекте особо никто не старался и об оценке клиента не думал. После этого систему изменили, фикс сделали минимальным, бонусы выплачивали поэтапно: раз в две недели, а не в конце каждого проекта. Стали оценивать сроки и качество конкретного этапа работы. Половина бригад ушла, но оставшиеся стали работать намного быстрее, эффективнее и стали больше зарабатывать. Выросла производительность труда — выросла зарплата. Появились новые хорошие специалисты, которых возможность много работать и хорошо зарабатывать привлекала больше, чем высокий фиксированный оклад.

В итоге повысилась общая эффективность труда и выросла прибыль.

Оптимизация бизнес-направлений

Компания Марины кладет и продает модную плитку. Под продажу сняли офис с шоу-румом и там же заодно сделали школу укладки плитки. Получилось, что у бизнеса три разных направления, но все сотрудники сидят в одном офисе.

Когда начали сравнивать, выяснили, что школа занимает в пять раз больше площади офиса, чем рабочие, которые почти постоянно «в полях». При этом валовая прибыль у направлений примерно одинаковая и за офис платят поровну. Формально нужно сравнивать направления только по валовой прибыли и не делить расходы на офис.

Ситуация, когда косвенный расход в виде офиса неплохо было бы поделить по площади направлений — исключение. Когда поделили, оказалось, что большая валовая прибыль мастеров-плиточников, которые в офисе почти не появляются, целиком уходит на аренду этого офиса.

Получилось, что на первый взгляд равные направления на самом деле не равны совсем и от школы Марине выгоднее отказаться.

Лизинг

Алексей делает фермерскую колбасу и продает ее в эко-супермаркеты. Дела шли хорошо и он решил расширить производство. Колбасный цех под ключ с производственной мощностью 300 кг за смену, стоит 1 500  000 ₽. В эту цену входит проект цеха со всеми инженерными коммуникациями, оборудованием и монтажными работами. Основная часть цеха — оборудование, которое стоит примерно 1 300 000 ₽.

Можно копить 1 300 000 ₽ и терять в дивидендах, а можно взять оборудование в лизинг, начать сразу зарабатывать и делать больше цехов. Алексей взял оборудование для трех цехов в лизинг и сначала немного проседал по прибыли, но в итоге выиграл в прибыли, даже несмотря на лизинговые платежи с процентами.

Продажи

Оксана занимается поставками диагностического оборудования для частных лабораторий. Сделки долгие, потому что много нюансов, из-за этого бонусы менеджерам по продажам считать тяжело. Менеджерам платили по кварталам и каждый квартал считали в течение еще одного месяца. То есть, бонус за третий квартал в итоге приходил десятого ноября.
Сделки зависали, потому что продажники получали бонусы спустя 2−3 месяца, поэтому мотивации закрывать сделки быстрее у них не было.

Мы с Оксаной поменяли систему мотивации: разбили на этапы с выплатой бонуса раз в две недели. Если сделка простаивала, бонусы уменьшались. Например, если клиент принимает решение в течение недели после отправки сметы и коммерческого предложения, бонус менеджера — Х тысяч рублей. Если клиент думает одну-две недели, бонус уже 0,7*Х, если больше трех, то 0,3*Х.

Такая система помогла сократить средний срок закрытия сделок с пяти месяцев до двух. Из-за этого резко выросла выручка в моменте: деньги, которые обычно получали за пять месяцев работы, получили в течение двух месяцев. Дальше такого роста прибыли нет, но в долгосрочной перспективе эффективность труда менеджеров растет, сделки закрываются быстрее и освобождается время на обработку новых лидов.

Складские запасы

Елена — директор компании, которая продает ткань мелким оптом и в розницу. Управление ассортиментом строилось исходя из желаний клиентов, а не финансовых условий. В итоге склад оказался завален тканью, которая покупалась на разных условиях: часть с предоплатой, часть за деньги, часть с отсрочкой от 10 до 40 дней. Вся прибыль уходила в наращивание ассортимента.

Мы предложили пересмотреть ассортиментную политику и закупать ткани только с отсрочкой платежа 30 и более дней.

В идеале такую ткань нужно успеть продать за 30 дней, поэтому спрос стимулировали через скидки. Если ткань не продали за первые 15 дней, постоянным клиентам предлагали скидку, если не продали за 25 дней, предлагали еще большую скидку. Невыгодно держать на складе ткань, за которую уже заплатили, пусть и с отсрочкой.

В итоге запасы распродали на 4 500 000 ₽, оборотный капитал высвободили, часть потратили на новый сайт, остаток — на эксперименты с рекламой. Новый сайт дал лучшую конверсию, эксперименты с рекламой помогли найти хорошие масштабируемые каналы.

Елена при развитии инвестировала основные деньги в складские запасы и думала, что это драйвер роста ее компании. Оказалось, что складские запасы можно растить за счет поставщиков, а прибыль лучше инвестировать в маркетинг.