Сколько нужно денег при масштабировании бизнеса?

Масштабированием бизнеса называется процесс кратного роста и расширения компании с увеличением прибыли. С ростом бизнеса растет и нагрузка на владельца бизнеса и команду: расширяется производство, открываются новые филиалы, увеличиваются продажи и прибыль. Масштабирование можно и нужно контролировать и планировать.

Компания может развиваться двумя способами:
1. Количественно. Бизнес растет, запускает новые проекты, открывает новые магазины, филиалы или направления. В этом случае нужны крупные денежные и временные ресурсы во все процессы компании от продаж до разработки. Риски в этом случае высокие, владелец и команда должны отлично знать рынок, анализировать конкурентов и видеть подробный портрет своей ЦА.

2. Качественно. В бизнесе постепенно прокачиваются и становятся лучше внутренние процессы, от которых зависит повышение чека и продаж. Например, улучшение продукта, обучение команды и так далее. Здесь рисков поменьше, много времени уделяется стратегическому планированию, а не операционке.

Здесь поговорим о масштабировании экстенсивным путем с помощью привлечения инвестиций.

Для масштабирования всегда нужны средства. Самое разумное — привлечь из одного или нескольких источников, например:
1. Фонды поддержки малого и среднего бизнеса. Обычно такие фонды охотно финансируют технологические инновационные компании, но возможны разные варианты, надо искать.

2. Частные инвесторы и совместные инвестиционные проекты.
За последние годы появились адекватные финансовые инвесторы, которые уже четко осознают, что готовы вкладываться в компании, но управлять не хотят. Не очень адекватные, которые лезут в управление, тоже есть — они не подойдут.

Найти финансового инвестора довольно просто, главное иметь крепкую базу и спрогнозированный рост в цифрах. Если считать экономику, строить финмодель и понимать как правильно оценить бизнес, чтобы приходить к инвестору не с непонятной идеей, а с реально работающим бизнесом, где уже все продумано и просчитано. Тогда инвестору будет понятно, что он получает, какая у него будет доля, как бизнес будет расти и какие он получит дивиденды.

3. Кредит для уже существующих компаний — вариант, если деньги зарабатываются быстрее, чем начисляются проценты на сумму кредита. Такой эффект называют финансовым рычагом. Если рентабельность активов получится выше, чем ставка по кредиту — выгоднее брать кредит.

Если представить компанию как организм, который потребляет и выделяет деньги, то у него будут четыре системы — «центры финансовой ответственности»:

• центр выручки;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

Для грамотного масштабирования важно понимать, как эти центры работают и как каждому из них ставить задачи. И — самое главное — какие задачи кому ставить нельзя. Если эту систему принятия решений не отладить, будет бардак. Иногда элементарные вопросы типа покупки туалетной бумаги приходится решать с помощью гендиректора, так быть не должно.

Почти все внутренние процессы можно автоматизировать и привести к единой системе. В идеале она должна быть максимально простой, чтобы сотрудники ее понимали и могли легко научить новых. Автоматизируйте всё, что автоматизируется — это поможет при росте бизнеса.

Основные риски и вызовы при масштабировании бизнеса:
1. Новое направление запускается «на глазок» или «под копирку». Решается контролем показателей и планированием.
2. Неправильная стратегия развития, когда клиенты хотят новые товары, а бизнес оставляет старые, но зато открывает новый филиал. Решается исследованием потребностей клиентов.
3. Тупо не хватило денег. Решается наличием учета, корректной финансовой моделью и планированием.
4. Слишком быстро — когда предприниматель открывает что-то новое, хотя старое еще не стабильно. Решается оптимизацией бизнес-процессов и ожиданием.
5. Всё сам. Без делегирования не будет роста, об этом забывают многие владельцы бизнесов и занимаются вместо бизнеса ремеслом, не управляют спросом, не могут прогнозировать и поэтому не знают, что нужно сделать, чтобы вырасти даже в 2 раза.

Когда у бизнеса есть финмодель, план и ответственные за его исполнение, он устойчивее, чем большинство конкурентов. Дальше нужно переходить от планирования к установке правил.
Планы могут не исполниться. План вообще нужен не для того, чтобы он исполнился, а для того, чтобы сравнивать с ним реальность и принимать меры.

План с конкретными цифрами можно составить на год вперед, но не более того. Но что будет через год, посчитать трудно. А точность такого расчета будет настолько низкой, что можно было и не считать. За год может многое поменяться: рынок, технологии, конкуренция, санкции, курсы валют — все это невозможно предсказать в перспективе более года.

Для планирования на 3-5 лет вместо плана нужны правила — что делать в бизнесе при наступлении каких-то событий. Если план — это «Как будет?», то правила — это «Что делать, если будет не так?»

Например, если вы торгуете импортным товаром, то для составления правил нужно будет ответить на такие вопросы:
Выше какой закупочной цены нельзя подниматься?
Как вы будете себя чувствовать при в два раза более слабом рубле?
Что делать, если закупочная цена поднялась?
Каков для вас порог таможенных сборов?
Что делать, если началась ценовая война? Ниже какой розничной цены нельзя опускаться?
Выше какой стоимости привлечения клиента нельзя подниматься?
Каков порог операционных и административных расходов?

Для разных бизнесов такой список будет отличаться.

Разделяйте предпринимательские задачи и задачи для наемных сотрудников. Вопрос только в цене и ресурсах.

Хорошая идея сделать все ключевые показатели бизнеса сферой ответственности сотрудников. Люди должны получить задачу «достигнуть такого-то показателя» и согласиться с ней, либо аргументированно объяснить, почему она невыполнима.
В большой команде точно нужно наладить систему мониторинга и обратной связи. Владелец должен знать, вписывается ли он в бюджет и если нет — принять меры.
Обратная связь полезна для мотивации сотрудников и служит показателем здоровья бизнеса. Менеджеры бизнеса должны учитывать сделки, а ЦРМ-система показывать нужные отчеты. Если у бизнеса есть такая система, то у него будет все в порядке с контролем.

1. Имейте четкие механизмы масштабирования. Предприниматель должен быть уверен, что если в компанию поступит в 10 раз больше денег, она сможет адекватно вырасти, не проседая в качестве.
2. Рентабельность должна быть выше, чем стоимость денег. Если деньги стоят 20% годовых, а рентабельность капитала — 40%, это ок. Если деньги стоят 20%, а рентабельность — 25%, то сомнительно.
3. Уверенность в том, что компания получаете только внешние деньги, а не внешних управленцев, внешние продукты и что-нибудь еще впридачу (такое случается, если деньги приходят от инвесторов, а не от банков). У всех всегда будет свое мнение насчет того, как должна развиваться компания, и оно часто совсем не совпадает с мнением основателя.