Точка безубыточности: формула и порядок расчета

Точка безубыточности - это уровень, при котором доходы компании равны ее расходам, и она не терпит ни прибыли, ни убытков. Это значит, что компания продает столько товаров или услуг, чтобы покрыть все свои затраты, включая зарплаты сотрудникам, аренду помещений, закупку сырья и другие расходы. Если компания продает больше товаров или услуг, чем нужно для достижения точки безубыточности, то она начинает получать прибыль. Если продажи ниже этого уровня, то компания будет терпеть убытки.

Простым языком:

Точка безубыточности (ТБУ) – объём выручки, который покрывает все расходы

Прибыль в ТБУ равна нулю

Чтобы рассчитать ТБУ, необходимо знать:
- маржинальность бизнеса
- размер постоянных расходов

Сначала посчитаем маржинальность бизнеса. Маржинальность в процентах — это отношение разницы между ценой и себестоимостью к цене. Например, вы агентство и продаете услуги по настройке контекстной рекламы.

Проект стоит 20 тысяч рублей, исполнителю платите 12 тысяч рублей, маржинальность проекта = (20-12) / 20 = 40%. Это легко.

Дальше надо разобраться с разделением затрат на постоянные и переменные.

Переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции. Это, например, сырье, материалы, сдельная зарплата, технологическое электричество, транспортные затраты.

Постоянные затраты, наоборот, не зависят от объемов производства и продаж. Это затраты на аренду, охрану, зарплата бухгалтера, управленческого персонала и т.д.

Продолжая пример агентства, постоянные затраты — это аренда офиса, электричество, интернет, зарплата бухгалтера. Пусть все это вместе составляет 115 + 3 + 2 + 40 = 160 тысяч рублей в месяц.

ТБУ = Постоянные затраты / маржа = 160 / 40% = 400 тысяч рублей.

Т.е. при объеме продаж в 400 тысяч рублей в месяц наш бизнес работает в ноль, маржинальный доход покрывает постоянные затраты.


Учесть исключения
Очень важно не поддаться искушению и не перепутать затраты, величина которых переменна, с переменными затратами. Например, рекламу часто относят к затратам переменным. Вроде логично. На рекламу мы можем тратить в одном месяце 10 тыс. руб., в следующем 50 тыс. руб., а потом два месяца не давать рекламу вовсе.

Но при этом прямой зависимости между объемом продаж и рекламным бюджетом нет.

Вернитесь к определению постоянных затрат: такая характеристика справедлива именно для постоянных затрат. Значит, рекламу мы относим к постоянным затратам.

Не путайте переменные затраты с затратами, величина которых непостоянна

И вот тут спрятан еще один подводный камень.

Несмотря на то, что есть четкие определения переменных и постоянных затрат, у каждого бизнеса есть свои особенности. И руководитель волен сам определять, к какому типу затрат относить ту или иную затрату. Как только он это сделал, он обязан где-то зафиксировать перечень постоянных и переменных затрат. Зачем?

Дело в том, что на смену нынешнему руководителю может прийти новый, который начнет по-своему распределять затраты. Если он разделит затраты не так, как было до него, то и точка безубыточности будет посчитана по-другому. Связь между предыдущими точками и будущими потеряется, экономические показатели покажут неправильную динамику, и будущие расчеты зайдут в тупик.

Достичь
Мы посчитали, что ТБУ в нашем примере равна 400 тысячам рублей в месяц. Теперь нужно понять, откуда брать эти деньги. Очевидно, с клиентов.

Компания владеет большой базой постоянных клиентов и все время привлекает новых. Разделим общий объем продаж между старыми и новыми клиентами. Оказалось, что доход, который приносят компании старые и новые клиенты, в среднем имеет соотношение 80:20. То есть, от постоянных клиентов компания получает 80% денег и 20% от новых за тот же период.

За месяц мы должны получить минимум 320 тысяч от старых и 80 тысяч от новых клиентов в месяц. Теперь нужно понять, сколько заказов должны принять менеджеры от каждой категории клиентов. Для этого полученную сумму дохода нужно разделить на средний чек. Пусть средний чек старых клиентов равен 10 тыс. руб., а новых — 20 тыс. руб. Получаем, что нужно 32 заказа от старых и 4 заказа от новых.

Получив число необходимых заказов для каждой категории клиентов, считаем, сколько звонков должны сделать менеджеры. Для этого нужно знать процент конверсии, то есть, процент тех, кто купит. Допустим, он равен 20% для старых клиентов и 5% для новых.

Получаем 32/20% = 160 звонков старым и 4/5% = 80 звонков новым.

Полученное число и ляжет в основу вашего первого правила: совершать не менее 160 звонков старым клиентам и не менее 80 звонков новым в месяц.

И это только одно правило, которое позволит компании достигнуть точки безубыточности. Таких правил у компании могут быть десятки.

В этой статье — один из примеров, как финансы привязаны к продажам. Мы настаиваем, что финансы и учет - язык описания системного бизнеса, и только системность может удержать бизнес на плаву в условиях кризиса и нестабильной экономики.

Когда выстроена четкая система, вы легко ориентируетесь в ней и понимаете что делать в любой ситуации.